从流程看企业营运（转）（运营流程怎么写）

整个企业的活动,是由各个流程组合而成,包含管理流程(例如策略分析流程、营业计划流程、企业规划流程)、核心流程（例如销售流程、采购流程、生产流程、送货流程）、支持流程（例如信息管理流程、会计流程、薪工流程等），而每个流程又是一连串项目的集合体，从集团、公司、部门、甚至到单位或个人，就像一个个零件一样，组合成企业运作的庞大机器。对机器而言，零件不论是大是小，该有的就不能少，即使只是少了一个小零件，机器就可能在运作时出现异常现象，甚至故障。例如说机器设备，有大有小、有简单有复杂，简单的像脚踏车，任何人一眼即可看出如何籍由踏板施力运转前后两个轮子；复杂的像哥伦比亚号航天飞机，相信世界上没有任何人能完全知道所有机件的运作方式。企业的营运也是和机械设备一样，一家15人的微型矿泉水制造运送公司，老板一人即能掌控每一个活动环节，一张小小的流程图即可道尽所有业务，因此老板的一对眼睛已可确保公司业务正常运作，不至于出差错；然而像产值可媲美一个国家的大型跨国集团，比如GE（通用电气公司）公司，遍布全球的营业据点、多如毛牛的各种产品线，数都数不完的项目流程，就算是公司总裁也不敢拍胸脯保证完全清楚。像这样复杂的企业如果没有建立标准化流程，对于每位主管都是从自己的角度来看待各个工作项目，跨部门沟通时很容易出现问题。我们用一个很简单的例子来说明部门主管在流程观点上的差异。以奔驰汽车为例，不同的人看到不一样的东西。走在路上的美女看到奔驰华丽的外形，车内驾驶人看到的是舒适的设备，修车师傅打开车盖看到的是引擎等零件，钣金师傅看到的是钢板结构。因而当修车师傅在向驾驶人解释皮带断裂为何会导致引擎的气门弯曲折损时，驾驶人与钣金师傅可能完全不知道他在说些什么（除非修车师傅将引擎的剖面图画出来，然后向其他人解释）。同样的，企业流程在各个阶层人员的眼中各自呈现不同的面貌：●集团负责人看到的流程，是从自己直觉判断、分析评估、资金募集、建厂、投入生产、获利、获利衰退、评估、关厂、结束营业等组合而成的公司生命周期流程。●公司总经理看到的流程，是由销售部门取得订单、采购部门购买原料、制造部门生产产品、运输部门送货等组成的高阶企业营运流程。●研发部门主管看到的，是由客户规格确认、产品设计、材料清单、材料采购、样品制作、样品测试、设计修改、设计完成确认等组成的第一阶研发流程。●研发人员看到的，则是由研读规格书、研读上流厂商组件数据、核对仓库现有材料、核对材料成本、绘制设计图草稿、产出设计图初稿、设计图初稿审查、审查后修改、设计图发行等组成的细部设计项目流程。由于每个层级人员的认知不同，在缺乏流程图的情况下，研发部门主管可能很难向总经理说明研发人员遭遇到的困难，讲了半天可能只是鸡同鸭讲、似懂非懂（作者曾亲眼看到过一家公司里有两位主管明明讲的是两件事，却彼此认为对方清楚自己在说些什么。），而总经理也很难设立指标要求研发人员朝着公司的策略目标前进。沟通的问题就是这样造成的。二线支持部门影响大局企业是一个整合体，整个营运活动是由每一个细部项目汇集而成的，当个别人员在工作的执行上遇到困难时，就会对整体的运作造成影响，如同机器一般，一颗小螺丝钉断了就可能导致机件故障而使机器停止运转。所以在追求速度以提升竞争力时，企业若想流程的运作更有效率，就必须通过流程分析，找出并解决部门或个人在工作执行遭遇到的问题。另一方面企业在提升运作效率的过程中，不能只改进主要项目部门的效率，也要关注支持性质部门的情形，有时看起来无关大局的项目，反而是导致工作停滞的最大杀手。以快餐业为例，一方面具备餐饮业的特质，一方面可发挥连锁店的效应。通常知名的快餐业者早已有主打的菜色、标准的项目内容，而且国外都有一定的营运规模及经验。就单一店面的经营而言除了位置的选择之外不太容易遭遇困难。从表面上来看，只要不断增加分店家数，就可以扩大连锁规模的优势，籍由大量的分店分摊广告支出，提升企业形象并降低成本。然而实际执行时并非如此单纯，快餐业者会因为支持部门的效率不佳而无法扩充营运规模。一个真实案例一家知名的连锁快餐公司在快速发展的过程中遇到了困难。由于信息科技的运用不足，原来这家公司在处理各店面的会计帐务及现金收支时，是由一名会计人员负责34家分店所有帐务。这样的分工方式平时看不出有什么问题，但是当分店家数急速扩张时，就会踢到铁板。原本一百家分店只需要约三十名会计人员，分店数增加到二百时需要六十名会计人员，增加到四百家时就需要一百二十名会计人员。到后来随着连锁规模的扩张，可能需要数百名的会计人员，没有任何一家公司能够同时聘用这么多会计人员，还可以确保帐目不出错。为了达成在本地开二千家分店的远大目标，这家连锁快餐业者寻求某知名的管理顾问公司的协助，彻底改善财务会计的流程及项目模式，在未增加任何会计人员的情形下，这家快餐业者顺利的以每年新开一百家分店的速度扩大营运规模。企业在提升营运绩效之前，必须先对各项项目流程有清楚的了解，才能进一步找出必须改善的项目项目，从而构思解决问题的做法。对企业而言，常常是看得到经营上不正常的现象，却不知道问题出现在哪里。以制造业为例，当一家公司的总经理接到客户抱怨时，往往无法立即得知这位客户订单的进度、执行的情形以及遇到什么困难，而无法在电话上立即给客户一个满意的答复，也不知道如何防止类似情形再度发生，在这种情形下不太可能谈如何提升营运效能。

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