给ERP系统实施企业的忠告(转)

给ERP系统实施企业的忠告

当企业确定了要使用某一家软件供应商提供的ERP产品后，请不要就此认为企业可以顺利迈向更高的管理水平和层次，因为在ERP系统体现出巨大的效益之前，还有一段艰辛的路要走，那就是ERP系统的实施。

先讲几个故事：

故事一：

有一家民营企业，老板决定使用ERP系统的初衷之一是：在签署采购经理提交的采购计划时，能够非常清楚地知道：为什么需要采购这些物料？采购的数量是否准确？采购时间是否合适？选择的供应商和享受的价格优惠是否正确等等问题。企业经过慎重选择，最终选定我公司为软件供应商，并由我们提供实施顾问服务。从实施顾问入驻企业进行调研起，就发现了一个问题，那位采购经理对这个项目极其反对，并且联合了其他反对人员，采取种种措施进行阻挠，在各个方面拖延项目的进展，到处宣扬系统存在某某问题，使整个项目的实施几近夭折。好在企业老板最终弄清了真相，撤换了采购经理，ERP项目才能进展下去，但进度比计划的拖延了3个月的时间。

故事二：

这次是一家国企，是一家集团公司下属的公司，效益很好，采用我公司ERP系统进行内部管理。企业调研，流程规划，培训，数据准备等一切进展顺利，但企业在并行的时候，数据总出问题，经过调查发现，问题是出在一位负责原料仓管理的中年妇女，由于自身的问题，害怕接触电脑，学习得非常慢，而且操作也很不熟练，因此数据总是在她这耽误或出错。我们向企业领导反映，鉴于种种原因，除了对她再次进行培训外，没有其他的办法。最后是给她配了一个录入人员，才保证了系统数据的准确、及时。

故事三：

一个国内很有名的企业，决定使用我公司的ERP系统，但是他那时的现状是：企业以前没有用过计算机系统，一些部门的计算机只是进行一些文字处理工作，员工对ERP没有概念。企业从项目开始，就非常依赖我们，无论大事小情，都由我们的实施顾问来处理，包括岗位作业指导书的编写，非关键人员的培训，会议的召开、组织，甚至连网络硬件问题都找实施顾问。虽然我公司对这种情况多次提出建议，但企业认为，一方面由于企业的项目小组和员工没有ERP实施的经验，而且素质也不是很高，希望我们的实施顾问能尽力帮助；另一方面，企业有足够实力支付实施费用，希望实施方能够把所有的事情都做完。由于时间紧，任务重，加上企业的一再要求，只好先把工作做了再说。当实施告一段落，企业进入并行期，我公司实施顾问只对企业进行日常跟踪的时候，企业出现问题了：由于在实施过程中，企业和项目小组过分依赖我司，没有真正掌握ERP的实质和分析问题、解决问题的方法和手段，因此，当我们的实施顾问一离开企业，就出现了很多问题：如部门提出的问题，项目小组没有方法解决；单据打印格式改变不能自己完成；新增的报表自己不会用软件提供的报表生成器完成等等，甚至操作人员离职后，企业自己不能对新进员工进行有效的培训。企业这时才真正明白了我公司以前做的建议并不是为了减少自己的工作，而是确实为企业考虑。

故事四：

某国内大型食品公司选择国外著名的ERP系统，由于企业领导人对系统的期望值非常大，而且对时间的要求非常高，违反了，对于不能按时完成工作的人进行严格的处理。正是由于这种急于求成的做法，几乎使企业的每个部门的负责人都换了一遍。

这样一来，不但没有按照计划完成实施，反而影响了企业的正常运做。

在ERP实施的故事很多，不再多讲。从上面的故事中，我们可以看到在ERP系统的实施过程中，经常出现的问题。

1、 知识转移问题：

企业经常陷入的一个误区是：企业支付了实施费用，认为在实施过程中的一切事情都应该由实施顾问来完成。就象故事三中的情况一样，实施顾问成了实施保姆，而企业成了婴儿，但问题是，这个婴儿太依赖保姆，该自己做的事情也让保姆来做，到了该独立的时候仍然不能独立。于是出现的现象是：实施顾问在的时候，系统运行没有问题，实施顾问不在的时候，问题都来了。

事实上，实施顾问在整个实施过程当中，主要的工作应该辅助实施，主要的职责是知识转移。既把所掌握的ERP理论，ERP系统的流程和操作，分析问题、解决问题的方法，把顾问公司在这个领域的知识都通过ERP的实施过程，逐步转移到企业中，使企业自己的人员融会贯通，可以独立解决出现的问题。

企业是ERP项目的所有者并负责项目的管理 ，实施顾问将为项目的实施提供相应的咨询支持，把主要精力用于概念设计,原理培训、ERP系统的操作培训、规划企业使用ERP系统的业务流程。企业项目小组将全权负责项目实施。这样来激发客户的潜力来认识系统并在合理时间期限内不依赖外部资源，达到最大限度的独立。

2、 阻力问题

业界有个说法，ERP系统成功的实施，软件和人的因素影响的比例是：3：7，也就是说30%在软件，70%在人。这里的“人”泛指参与软件实施的，包括：企业领导，顾问，企业项目小组成员，企业各部门操作人员等。因此这里所说的阻力指人为产生的阻力。

在故事一、故事二当中都能看到这样的情况。作为企业资源规划系统，涉及到了企业众多部门的管理，如：财务部门，销售部门，采购部门，仓管部门，人力资源部门，设计部门，生产部门，车间等等。可以说，在进行ERP系统的实施过程中，每个部门都要在适当的时候，参与进来，进行实施。涉及到如此之多的部门，而且还要进行业务流程的调整，很多部门的职责、工作以及部门之间的数据交换内容、方式等都要改变。有些部门的工作范围扩大，有些部门的工作范围减少，同时增加了数据的透明度，而且可能会因为管理效率的提高使某些人离开原来的职务。因此，在整个ERP系统的实施过程中，必然要触动某些人或某些部门的固有利益和习惯，自然会引起他们的反对，于是采用各种方法，阻挠项目的实施。

人为的阻力是必然的，关键是如何把它的负面影响降低的最小。ERP项目也称为“一把手”工程，主要有两层含义：

－企业一旦选定一家软件供应商和实施顾问，就要给予相应的信任。实施过程中，必然会有人说三道四，提出责难，这时，企业高层领导应该认清真相，排除这种人为的阻力；

－ERP项目的实施要企业高层领导给予支持，这些支持不仅仅是口头的支持，开几次会，发几个文件，而是要有真正力度的支持。

3、 投入问题：

有个玩笑：企业接触ERP，就象发现了一座金山，但通往金山的途中有一个坑，没有办法绕过，只能用钱把它填平才能通过。这座金山就是使用ERP后巨大的效益，而填平这个坑的过程就是企业实施ERP的过程。

有个统计，在国外，ERP项目中，软件费用与实施费用的比例是：1：3-5，在国内也达到1：1。实施费用主要包括支付给实施顾问的费用和企业实施过程中内部发生的费用，

支付给软件供应商和实施顾问的费用是显而易见的，但是在培训、流程更改、并行等费用是隐含的费用。当然，如果实施计划制定的合理，实施的力度合适，这些隐含的费用是可以预见和控制的。但企业不要为了减少费用而压缩这部分费用，否则，只会适得其反。

4、阶段性目标

ERP项目的实施过程要进行大量的培训，实施工作，因此ERP系统的实施周期比较长。在6个月至1年中能够实施完成，应该是很快了。整个项目周期长，如果总是见不到成绩，容易使实施人员产生消极的情绪，影响项目的实施。因此建议企业在ERP实施过程中，本着“整体规划，分步实施”的原则，把整个实施过程分成若干个阶段，制定相应的阶段性目标。通过阶段性目标的实现，大家见到了成绩，会有一种成就感，产生新的动力，并且能够总结出好的经验和方法，使项目的实施进入良性循环。

5、业务流程重组

企业在实施ERP系统时，必然会面临着现有管理方式/流程和ERP的管理方式/流程之间的差异。解决这种差异，需要进行业务流程重组，也就是说，通过对现有业务流程的分析和对ERP的理解，借助信息技术手段，对流程中非增值环节进行清除、简化、整合及自动化，使企业的管理流程更加简洁、高效。

国外管理界提倡的“彻底的、全面的改革”, 我们建议企业在做业务流程重组时，整体规划，然后采用“局部的、渐进的改革方式”，避免BPR改革的危险性．

企业领导应该重视的问题：

1、项目归属权的认识

2、最好的人员配备全职

3、必要地改变管理职能

4、培训的投资

5、明确目标避免目标内容不了了之

6、必须避免分析停滞

7、尽快解决问题这可能是主要瓶颈

8、有效控制项目关键事件与目标

9、保持项目内容简捷与可控制

10、增强项目小组的功能

11、促使每个用户投入项目实施活动

12、领导全面支持，始终如一

13、高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度

14、建立系统的目标并对照衡量系统的性能

15、不要将没有经验的人放到关键的岗位上

16、不要压缩人员培训的费用

17、寻求专家的帮助

18、不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中

19、既要从容，又要紧迫

20、树立全员参与意识

21、系统不能医治百病