你的企业为什么需要敏捷转型（什么是企业敏捷性）

你的企业为什么需要敏捷转型（什么是企业敏捷性）

经济环境局势瞬息万变，企业无论是快速发展还是转型升级，都将面临内部组织适应性的问题。组织的适应性影响着企业资源的有效利用、内部高效的协同，甚至核心竞争优势的建立。

管理学大师詹姆斯·G·马奇认为，环境的急速变化带出一种预测，认为未来的环境会对那些灵活和快速改变的组织更为有利。那些不能适应变化的组织，将注定在环境变化中消亡。

智能商业时代下，企业面临越来越多的挑战与困惑

1. 与近二十年发生的巨大技术革命、生活方式改变、商业模式进化相比，组织管理并没有取得多大进步，没有建立起适应变化的组织管理形态。特别是在原有产业中具有优势的企业，因不想摒弃那些原来帮助企业成功的特性而错失了转型升级的契机。

2. 组织要适应不断变化的环境条件，即便最成功的企业，它在面对可能摧毁企业能力的非线性变化时，也经常会陷入困境。特别是在原有行业取得不错业绩的企业更加难以适应这种变化。这是由于它们在过去专业领域、市场或者客户等方面比较擅长，而要摒弃这些原来帮助企业成功的特性是很困难的。

3. 组织难以把握市场变化中的特性，无法敏捷应对外部变化。常常是新的方案还没落地，市场却发生新的变化，而感到手足无措。

4. 组织中跨部门的协同比较困难，有岗位说明书，也都有分工，但就是感觉存在“灰色”空间，存在“部门墙”，持续在消耗内部的资源与效率。

5. 企业内部创新阻力大，由于各部门有专属关键绩效指标（Key PerFormance Indicator，KPI），资源与精力聚焦于实现KPI，如果无法对部门KPI产生直接正面影响，通常无法通过。当出现对部门KPI实现有价值的情况时，还涉及跨部门的支持，而部门间的利益通常难保持一致。

6. 员工缺乏积极主动性，导致企业的发展完全依赖于管理者的工作能力与决策水准，没有充分发挥员工的创造力。

7. 上下级之间沟通不畅，公司战略意图和目标更加难以有效贯彻。

8. 过度强调标准化和一致性，管理偏向一刀切，而没有针对不同业务特点进行绩效管理，导致员工只会紧盯现有的业绩目标，得过且过，控制业务节奏不发力，错失市场快速发展应该获取更高产出的机遇。

市场瞬息万变，组织不敏捷就out了

敏捷作为一种创新组织形式，它突破惯性思维，打破条线割裂，在严密的传统组织系统内，为业务运营提供了新的思路和方法。无论是互联网企业的快速迭代、单点突破，还是领先传统银行的敏捷试水，都凸显了快速的市场反应和灵活的组织形式对于企业的重要性。

当下时代，市场不确定性带来的风险，已经超越了市场风险范畴本身，跨界打击成为一种新常态。因此，通过组织敏捷达成业务敏捷，快速响应瞬息万变的市场需求，成为企业的必备生存技能。

根据DevOps发展报告：高效组织比低效组织的发布频率高200倍，交付周期快2555倍，故障恢复时间快24倍，变更失败率低3倍。

同时，据麦肯锡调研显示，在快速发展和日益复杂多变的大环境中，有三分之二的被访者表示快速变化已成为部门的特点。而在这种背景下，如何提升敏捷性已经成为公司考虑的重点：被访者表示他们的公司越是处在不稳定的环境中，公司越是提早开始敏捷性转型。

麦肯锡调研结果还显示，相比之下，敏捷绩效团队在战略和人事相关方面最为突出，在稳定性和活力方面都优于其他所有单位。

企业如何进行敏捷转型？

企业敏捷转型不是理论，而是实践。敏捷转型透过短周期的迭代，从而达到组织新陈代谢、激发员工的主动性、不断在产品与服务上创新、提升企业核心竞争优势等成果。

在企业中经常提到的变革、转型、业务升级等专项行动，既系统又具有复杂性，也较难落地。究竟该从哪些维度切入、采用什么方法进行？韬玮咨询结合对国内外企业转型升级丰富的案例研究，以及对国内企业转型升级咨询项目的成功实践，原创出一套最大效用帮助企业落地组织变革、升级的系统方法论——“敏捷转型四因子”，系统指导企业的组织转型升级。

1、  敏捷组织：

组织形态必须打破平衡，从分工转向协同，从职能转向功能，从控制成本转向协同效率。组织形态的设计应该紧密围绕企业的核心价值链，找到关键的价值输出点，匹配相应的功能，将功能在组织中以“协同效率最高”为原则进行重新组合，消除结构障碍，能够闭环的功能放在一起，减少管理幅度、化小业务单元，授权下沉一线，让“听见炮火声音的，来做决策”。

2、  人才进化：

从企业长期发展来看，企业在转型升级过程中，更应该系统的去构建基于业务核心优势的人才体系，建立内部的人才进化系统。

3、  激励升级：

员工激励是促发员工动力的重要举措之一，也是企业非常关注并且投入资源较多的。特别是随着新兴互联网、高科技企业的发展，创造并实施了很多新的激励形式，比如事业合伙人、内部创业、从雇佣到联盟等。当然也有很多企业还在持续探索如何通过绩效考核来提高员工的工作效率与成果产出，然而，传统的绩效管理存在着诸多弊端，需要对绩效管理进行重构。

4、  创新变革：

要想跨越企业生命周期的发展陷阱，企业需要持续探索新的业务可能性。而能否把握住新的业务商机，除了时机、资源以及企业家的意志之外，还需要建立一套内部的捕捉新业务商机机制，持续保持对市场的敏锐。