美国企业对研发管理的投资（转）（美国科技研发投入）

美国企业对研发管理的投资（转）（美国科技研发投入）

国际知名管理顾问公司为了了解美国企业研发项目管理的现况以及相关顾问服务的需求，曾经于1999年与某知名研究机构合作进行调查，调查重点包含以下几个项目：

●目前各公司研发项目管理的情形以及是否有变革计划；

●目前各公司的研发管理方面需要改善的地方；

●在改善研发项目效率方面，是否考虑寻求外部专家协助；

●寻求外部项目协助时，偏好哪一家顾问公司。

这项调查一共挑选了155家美国企业，每家公司的营业额都在3亿美元（100亿台币）以上，产品种类包含高科技业、消费性产品以及其他制造业。调查的对象为每家公司负责新产品开发的最高决策主管，进行方式是以30分钟的电话访谈确认问卷中的38个问题。

在这份调查报告中，有几个比较重要的发现事项：

1、对研发流程的态度

——调查显示大部分的公司（78%）已经有正式的（或标准的）产品开发流程，而且通常与公司策略紧密结合。

——所有的公司都认为新产品开发对于公司策略目标的达成十分重要。

——对于研发项目的规划、执行、运用科技以及组织环境这四个项目，都有一半以上的公司觉得很重要；此外在这四个项目中，最重要的是研发项目的执行。

2、对研发的投资

这155家公司在未来一年当中预计投入1400亿美元在新产品开发上，其中高科技业就占了一半（70亿）。

3、研发管理的挑战

——对这些公司而言研发项目最主要的目的是满足客户需求、提高竞争力、增加收入及利润、降低成本。

——研发管理最主要的挑战来自于收入成长的压力以及加快新产品上市速度的企图。

4、在聘请外部专家方面

——有75%的公司曾经聘请外部专家协助改善研发流程。

——将近70%的公司极有可能在未来一年内会聘请外部专家协助改善研发效率。

——在投资金额方面，这些公司预期未来一年内会花费27亿美元聘请外部专家协助改善研发效率，约为各公司总投资金额的1%～7%，其中又以流程改进为最大宗，占了约一半的金额。

整合性新产品开发流程

为了协助企业解决研发管理上遭遇到的问题，某国际知名管理顾问公司在1990年代发展出“整合性新产品开发流程”。整个方法论从企业所面临的客户及市场环境开始，依序推导公司策略、产品策略以及产品投资组合，然后再从人员、系统、文化、绩效管理四个构面，与四个步骤的“阶段控管开发流程”结合在一起。

以整合性新产品开发流程为基础，国际知名管理顾问公司在协助企业提升研发效能方面提供以下专业服务：

1、新产品开发流程改善

——研发创新的知识管理

——客户需求分析；

——企业策略选择。

2、新产品开发项目管理

——产品策略；

——产品组合管理及决策机制；

——商业模拟案例；

——跨部门研发团队管理；

——奖酬制度。

3、新产品开发应用技术

——绘图软件之选择（CAM、CAE、CAD）；

——研发管理信息系统之导入（EDM、PDM）。

研发改善之案例

1、克莱斯勒（Chrysler）

克莱斯勒在1990年遇到获利降低、股票价格跌到10美元以下的困境，为此管理阶层将重点放在改善产品开发流程上。经过四年的努力，产品开发所需的费用大副降低，同时赢得1994年全美汽车大奖，不但股票价格涨到54美元，获利率及现金流量提高了四倍，企业文化也朝知识型组织的方向改进。

2、波音公司（Boeing）

之前波音公司曾经遭遇市场占有率节节下滑的困境，为此波音改变了产品开发流程，邀请客户积极参与各项开发活动，充分沟通客户的需求。变革成果为737机型的几个子系统的零件数目及制造成本大副降低，缩短飞机定期维护所需的时间而减少了客户的营运成本，同时在客户及供货商的参与下开发出777这款顶级的空中巴士。

3、SELECTONE

这是一家制造通讯设备组件的公司，该公司在新产品开发流程中建立每个工作阶段的审查标准，包含研发项目启动之前，必须先评估项目所需的研发人力及技术水准。

4、RELTEC

这是一家通讯设备制造公司，籍由内部网络的方式将“阶段控管开发流程”予以电子化，在产品开发过程当中，整个项目程序、应产出的研发文件清单以及文件格式等资料，都可以透过内部网络取得。

5、3M

3M将新产品开发流程予以标准化及改善，并将资源集中在比较重要的项目上。其成果为TTM（Time to Market）缩短50%，并在1993年达成新产品销售收入占总销售收入30%的目标。

6、北方电信（Northern Telecom）

北方电信在1980年代初导入“阶段控管开发流程”，导入之后整个产品开发流程缩短，同时开发过程中的错误次数也大副减少。北方电信也因此得以成为市场上的领导品牌。

7、Caterpillar Inc.’s

这家公司位于伊利诺伊州的分支机构,采用跨部门的功能团队,籍由信息的提供及交流,缩短产品开发的前置项目，并减少后续的研发工作量。

8、某家美国大型软件公司

该公司负责开发消费性产品的部门，无法获得营销部门足够的协助。该部门每年必须推出75个新产品，部门主管希望能调整组织结构以及改进产品宣告上市的程序（Launch Process）。

整个变革项目的成果是：新产品生命周期的总销售收入增加30%，消费者及通路商对公司的信任度提高。

9、某家美国电子制造公司

该公司来自新产品的销售收入增加，但获利率及产品质量并不理想，而且目前的产品开发流程无法支持企业成长，在未来该公司可能面临获利率更低、产品质量更差的窘境，为了公司未来10年的成长，必须改善新产品开发流程。

整个变革项目的成果，包括废料成本每年减少400万美元，新产品开发时程，从36个月缩短为3个月，研发成本每年减少900万美元，报价项目从3周缩短为24小时。

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