企业变革与实施CRM“人”的因素(转)（CRM能为公司带来什么变化）

企业变革与实施CRM“人”的因素(转)（CRM能为公司带来什么变化）

企业变革与实施CRM“人”的因素

前段时间脱离了原来的软件厂商的雇员身份，终于作为一个独立的咨询顾问身份来继续进行所热爱的CRM事业，却又逢 非典肺肆虐，偷得浮闲来好好过滤沉淀以往的项目，感触很深，尤其是在企业变革方面，与大家共享。

在前些年的CRM炒作之中，把CRM系统当成了无所不能的东西，似乎它就包括了先进的管理和软件，而有意无意的弱化了作为管理工程必需的流程变革的问题。从软件厂商角度而言，这是市场宣传必然的口径，然而却误导了很多企业用户，从而造成许多CRM项目的实施效果的不尽人意。

我们要看到，对于一个管理工程，没有成功和失败可言，只有不断进取和不断变革。

现在，许多CRM组织与企业用户都意识到CRM不仅仅是一个系统，而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。

企业的动机

首先，我们要看企业实施CRM的动机是什么？

作为一把手工程，企业高层的动机和想法是最重要的，当然，也不排除企业内有影响力的信息部门的主导型的动机。

1、企业发展到一定阶段，内在的管理规范、流程、制度等已经不适应现在的发展；

2、企业高层希望借助外力来进行内部调整或者架构、人员的调整；

3、竞争战略或者竞争效应促使企业进行CRM实施；

4、信息部门借助CRM系统提升在公司内的地位与重要性；

5、其他情况；

企业实施CRM的动机不一样，造成对企业变革的反应也不一样。

我们可以对第一种企业用户说：利用我们的优势和专业服务先提供变革咨询，在企业管理规范、流程等理顺以后，再提供CRM系统以提高企业效率和减少管理成本等。

而对于第二种企业用户，我们可以说：利用实施CRM系统，企业可以借此契机，进行企业的组织、流程的变革和调整，把本来有顾虑的变革规划都融入到CRM实施中来实现。

对于其它类型动机的企业用户，我们也会有不同的切入点。而这一切，都源于企业的“人”的因素。

企业的角色

调整好当前企业用户的实施CRM的动机和切入点后，我们还要关注企业变革最重要的因素：“人”的分类。

对于围绕企业变革的管理工程来讲，涉及的“人”或者角色很多，需要我们利用前期调研、项目启动等机会把握好每一个重要角色的信息和反应。

企业用户并不仅仅是一个角色，每一个角色都有他自己的困难、认知和反应。我们实施CRM或者执行变革就是要了解角色的所想、协调角色的转变。

对于准备或者正在实施CRM的企业，我们可以简单的分为几类角色：老总、项目经理、中层、基层；每一角色都有不同的状态：

1、老总：配合、只看到希望、什么不懂却乱指挥

2、中层：消极、积极（某种原因）、恐惧、繁忙

3、基层：消极、恐惧、消极对付、不理睬

4、项目经理：主动、大局观强、配合、消极、挑剔

从以上的简单分类我们就可以看出，CRM实施并不是象某些厂商所宣传的安装＋培训的快速法就可以OK的，作为一项涉及企业变革的管理工程是很复杂的事情。从组织经营的观点看，公司的重大变革会对人产生重要影响。在实施之前、实施过程中和实施之后，考虑“人”的影响是很重要的，这可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地固有风险。

高级管理层的支持

CRM实施项目应该作为公司的经营或战略项目，而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的，它可促使项目成功而且高效。这要求管理层给项目提供支持和可靠性，并参与沟通策略，做出决策，领导革新，定期咨询以消除疑问，尤其是在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。

1、在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道；

2、如果可能，项目经理与软件供应商必须有同样高效和紧密的沟通；

3、通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问，有助于培养经理的积极态度；

4、必须清晰的定义实施中所批准的角色和职责；

5、最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它们和项目过程、状态和公开条款有关；

在项目的自始而终，双方的项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。在国内实施的环境是：老总坚决的事情，几乎不需要太多的动员，员工自然会随风而动；而老总没有重视或者没有明确表态的事情，在项目过程中阻力就比较大。这也算是处于粗放型管理的中国企业的特色吧。

项目组织问题

项目小组可能由不同公司的人员组成，包括咨询顾问、技术支持、硬件专家、最终客户的IT人员、最终用户，或许还包括BPR专家、战略咨询顾问等。

如果没有明确规定的角色和职责，即使用最好的过程和工具也不能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品，最终用户（如核心最终用户、临时最终用户和间接受项目影响的最终用户）、IS组织中各种各样的领域（如操作、帮助或安全性），以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。

明确规定角色与职责成为成功掌握应用过程的关键。

企业人员数目和实际管理组织取决于公司的规模和预算，以及系统作为战略经营应用所具备的规模、范围和复杂性。

取决于项目的复杂性和规模，某些角色可以进一步细分，虽然一些角色往往是由一个人或组织所承担。组织中的每个人或角色必须考虑的最重要的事是经营和任务。没有企业会投资一个新系统，而不想从中获得收益。

任何情况下，项目管理组都应该设计全面的指南，如管理手册和操作手册，使任何人都可以理解手册并最终可能会替代或帮助此小组。

在CRM实施变革过程中坚持运用简单的基于知识的项目组织方法，项目管理员协调不同组的小组成员，支持跨小组的知识共享。

我们可以在实施层设有三个小组：实施组、革新管理组和知识管理组，他们紧密协作，甚至还共享人员。知识管理小组可以由其他两组的专家组成，主要任务是在实施中搜集最佳实践，并积极与所有层次沟通、培训最终用户、解决问题、准备文档、支持和传递共享知识。

国内的很多CRM实施和企业变革项目恰恰忽略了项目实施过程中知识管理的重要性。

项目管理

有效的项目管理是任何实施项目的中心角色，也是实施中最难的工作。

最高层领导通常要求项目经理尽可能经济而快速的实现项目目标，然而，成本是性能、时间和范围的函数。

项目经理负责规划、执行和控制整个项目，包括对完工项目和日常活动的监督，还包括解决预算、资源问题以及分配优先权。

项目管理直接影响高级管理层的支持、项目建设与职责的定义、项目计划、沟通策略以及所有与人有关的问题，还控制项目范围。

企业的项目经理的沟通协调能力和对项目的支持反应是很重要的，这是我在项目实施中最深刻的体会。作为一个项目的企业代言人，其是否能够整体的把握企业的需求，抓住重点集中优势，从企业内部来推动而不是仅仅靠CMR项目组来外部推动等等，直接影响着具体项目实施的成功与否。

开展革新管理

企业的经营战略和技术是不断变革的。通用公司CEO的一个著名论点是：变革是唯一不变。变革是固定且持续的过程，它是一个企业生存或者改进需求的结果，通常转化为对实施适应公司目标的新系统和新技术的需求，比如CRM系统的实施。

这就要求系统是容易定制、容易使用的组件化的解决方案，而且可以快速变革和升级，以适应不断变革的需求。这也要求系统集成大量的业务过程和功能，建立一种基于业务过程模型配置和持续变革管理的先进机制。

系统实施有很多影响因素，诸如：实施成本和时间、投资收益率等，但是更重要的是企业用户实现项目目标的能力。

项目成功不仅是方法论问题或者技术问题，而且还要消除未来变革的风险，有一个很重要的因素就是让企业高层领导理解系统的本质。他们可能不需知道如何配置系统，至少要清楚业务过程变革可以定制，而变革中人们的工作需要得到管理和引导。

一个普通的业务流程变革，可能涉及公司中很多角色或因素，因此“人”和“人”的因素最重要，CRM实施的起点，从最简单也是最复杂的认知“人”开始。