企业中的项目管理4（转）

要认识到忽视个人要求的恶果

柯里•沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”

茫然时不妨适度民主

如何领导从前的同事，不妨问问他们

参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？

但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”

参与决策的总是少数人

布莱恩•阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”

最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”

项目管理建设模式探索

随着中国改革开放步伐的加快 , 特别是加入 WTO 后 , 一批国外知名企业纷纷踏足中国 , 以独资或合资的方式兴建大型项目 , 以期在这个全球最大的市场上有所作为。伴随着这些大型项目的建设 , 一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国。“项目管理模式 (PM)” 便是其中之一 , 该模式是指项目业主聘请一家公司 ( 一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司 ) 代表业主进行整个项目过程的管理 , 这家公司在项目中被称做“项目管理承包商 ”(Project Management Contractor), 简称为 PMC 。选用该种模式管理项目时 , 业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策 , 而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 PMC 作为业主的代表或业主的延伸 , 帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案 , 以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用 , 保证项目的成功实施 , 达到项目寿命期技术和经济指标最优化。

目前中国石化与 BASF 合作的扬巴项目、与 BP 合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌公司合资的南海石化项目已经采用了 PM 模式。 此外中石化与 EXXON 合作的福建项目及石化系统外的许多大项目也都计划采用 PM 方式进行管理。

一、PM 的特点和分类

PM 通常用于国际性大型项目 , 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下特点的项目 :

---项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术。

---业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与。

---业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。

---项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。需要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用 , 获取国际贷款。

---由于某种原因 , 业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目 , 需要寻找有管理经验的 PMC 来代业主完成项目管理 ；这些项目的投资额一般在 5000 万美元以上。

总之 , 一个项目的投资额越高 , 项目越复杂且难度大 , 业主提供的资产担保能力越低 , 就越有必要选择 PM 进行项目管理。

一般 PMC 不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作 ( 业主经常也会把一些具体的设计、采购、施工、开车等工作交给 PMC 承担 , 但严格地说 , 该类具体工作并不属于 PMC 的范畴 ), 根据 PMC 的工作范围 , 一般可分为三种类型 :

（1）代表业主管理项目 , 同时还承担一些界外及公用设施的设计 / 采购 / 施工 ( 以下简称 EPC) 工作。 这种工作方式对 PMC 来说 , 风险高 , 相应的利润、回报也较高。

（2）作为业主管理队伍的延伸 , 管理 EPC 承包商而不承担任何 EPC 工作。这种 PMC 模式相应的风险和回报都较上一类低。

（3）作为业主的顾问 , 对项目进行监督、检查 , 并将未完工作及时向业主汇报。 这种 PMC 模式风险最低 , 接近于零 , 但回报也低。

二、PMC 的工作内容

根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段 , 即前期阶段 ( 又称定义阶段、 FEL 或 FEED) 和实施阶段 ( 又称 EPC 阶段 , 即设计 / 采购 / 施工阶段 ) 。前期阶段指详细设计开始之前的阶段 , 前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动 , 该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的 20 - 25%, 但该阶段对整个项目投资的影响却高达 70 - 90%, 因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段 , PMC 的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作 :

（1）项目建设方案的优化 ；

（2）对项目风险进行优化管理 ,分散或减少项目风险 ；

（3）提供融资方案 , 并协助业主完成融资工作 ；

（4）审查专利商提供的工艺包设计文件 , 提出项目统一遵循的标准、 规范 , 负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计 ；

（5）协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作 ；

（6）提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单 ；

（7）提出项目实施方案 , 完成项目投资估算 ；

（8）编制 EPC( 或 EP) 招标文件 , 对 EPC( 或 EP) 投标商进行资格预审 , 完成招标、评标。

在项目实施阶段 , 由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。 PMC 在这个阶段里 , 代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用 , 直到项目完成 , 主要负责以下工作 :

（1） 编制并发布工程统一规定 ；

（2） 设计管理、协调技术条件 , 负责项目总体中某些部分的详细设计 ；

（3） 采购管理并为业主的国内采购提供采购服务 ；

（4） 同业主配合进行生产准备、组织试车 , 组织装置考核、验收 ；

（5） 向业主移交项目全部资料。

在各个阶段 ,PMC 应及时向业主报告工作 , 业主则派出少量人员对 PMC 的工作进行监督和检查。[@more@]