企业如何重塑数字化供应链？（供应链数字化管理）

企业如何重塑数字化供应链？（供应链数字化管理）

未来的供应链以数字化为特征，传统供应链需要数字化转型。期间，整个产业可能要耗费五年、十年、甚至二十年的时间来转变。又因数据量繁复庞杂，大量信息需要被收集、分析，电子行业企业将面临巨大挑战。

过去几年的中美贸易争端，让中国企业更注重发展自身的IC数据网络和不完全依赖外部力量的供应链。此外，新冠疫情导致的原料短缺、需求降低、人工不足、现金流短缺等难题，也让大家意识到做好数字化供应链的必要性。

从传统供应链到数字化供应链

全球新冠疫情的爆发，把“非接触式经济”提升到了空前的高度。在中国电子产业内，有一些新的变化值得关注——供应链的数字化转型加速。与传统供应链相比，数字化供应链存在更多优势。

“数字化供应链可以将所有数据转移到线上，应用人工智能、大数据、云计算、物联网等技术的进展，打通供应链各环节的信息交流限制，快速对接供货渠道、解决突发状况。”贸泽电子亚太区市场及商务拓展副总裁田吉平说， 数字化供应链能更深度地挖掘隐藏信息，提前一步预测客户的需求，并为其提供更科学的采购决策。

传统的分销供应链是单向传导链式结构，只要链条上某个企业出现问题，其上下游相关企业均会受到波及。

数字化供应链是蜘蛛网状产业上链，其节点交互数据可积累和存储下来，同时企业协同更高效快速。在数字化供应链中，开放、信息透明的背景下，链条中的企业出现问题，在链条中的所有企业都能第一时间知情，并可通过协同作用快速处理问题，来提高整个供应链的抗风险能力。

如何构建数字化供应链体系？

一直以来，业内存在供应链供求信息不对称，导致 元器件市场“炒货”行为频发。数字化供应链旨在消除供求信息不对等，让电子元器件的价格更加透明。而构建数字化供应链，需要从多个方面来入手。

构建数字化供应链需要重视两点：

第一点，从体系化建设的角度出发；

数字化的基础是信息化，信息化的基础是平台化。平台化既要联接分销商，也要连接代理商、原厂、IDH服务商和物流服务商等行业资源。因此，构建数字化供应链体系，不仅是平台型企业的职责，也是电子产业互联网的建设目标。

第二点，从客户需求的视角出发；

构造数字化供应链体系是基础，也是供应链创新服务的起点，重点在于通过数字化管理的形式，全面构建包括智能化生产、定制化服务、网络化协同和服务化衍生在内的电子产业互联网平台。

近年来，数字化转型在中国发展得非常快。据国家工业信息安全发展研究中心数据显示，目前中国约有11%的企业做了数字化转型，该数字在2018年仅为7%。这意味着，过去几年里，国内数字化转型企业数量增速超过50%。

技术的快速发展让数字化成为可能，国家之间的贸易争端迫使供应链寻求其他出路，新冠疫情致使工厂劳动力短缺，让供应端的产能不足成为常态。以上因素给市场供给增加了更多不确定性。为了满足供应链的需求，采用数字化工具及流程，在数字化技术的赋能下，产品选择更多元、数据更透明、供应商之间的协作更灵活。

在竞争激烈、速度为王的时代，数字化供应链的建立能够 帮助企业进行数据资源的整合与优化，从中挖掘更多有价值的insights（洞察力），进而及时了解并满足消费者的需求和变化，这逐渐成为企业在市场竞争中脱颖而出的关键优势。

在近年来的万物联网趋势中，市场对元器件的需求大幅增长，促使更多同业开始转变，元器件分销的电商化正成为趋势。大家希望能通过数字化供应链来大幅提升运营效率、灵活调整策略布局。

“一个成功的数字化供应链，需要满足‘与客户无缝互动’‘主动预测需求’‘提高利润率’‘物流管理弹性化’‘信息交流透明化’以及‘管控智能化’等多个条件。”

数字化供应链转型是一个长期的过程，至少要维持连年投入5%以上的营业收入。在数字化供应链普及的过程中，中小微电子企业面临缺乏充分可靠的市场推广渠道、没有及时有效的产品供求信息、没有专业的管理软件服务平台、没有定制化的供应链服务平台、缺乏融资渠道以及抗风险能力差等困难，这些问题都值得企业认真思考。

从短期改善到长期变革

有效的数字化供应链将大幅提升效率、降低成本，这也是大多数企业对供应链进行数字化转型的主要诉求。但在传统成本思维的束缚下，企业管理者大多抱着“头痛医头，脚痛医脚”的目标，寻求短期内的改善。以修补的短期心态来进行数字化的企业无法将数字化供应链的价值最大化。

数字时代，企业需要对供应链进行长期改变，打造无可取代的运营生态系统。

（1）在企业内部，运营生态系统可以通过数字化技术实现供应链各个环节间的无缝连接，提高供应链各环节的可视和协调，有效控制风险，提高整个供应链的透明度；

（2）在企业外部，运营生态系统可以将相应信息和突发问题实时反馈给客户或上游供应商，做到及时与客户沟通，快速解决客户问题，提高客户满意度。此外，生态系统便于企业积极收集外部数据，为企业提供更多洞察和有价值的信息。

简言之， 企业需要把数字化供应链目标从“短期局部性改善”提升为“长期根本性变革”，应加速相关全方位的考量，不仅借由数字化技术来提升供应链低成本高效率的核心能力，并且更要将目光放得长远，加大对整个运营模式的长期转型投入，构建互联、智能、快速、扩展的全方位数字化供应链生态系统，从而帮助企业打造竞争优势。

从成本中心到利润中心

传统的企业运营中，供应链通常只是CEO与CFO们在考量减少财务报表中“成本”项目时才会被提及的单位。如果把供应链的价值局限在降低成本和提高效率，那么供应链的改良也只能为企业带来成本相关KPI的改善。

在数字技术的助益下，供应链可以使用更少的资源完成更多的目标。

更进一步，企业领导者可以开始思考如何应用数字化技术,来触及从前接触不到的间接合作伙伴（如客户的客户、供应商的供应商等），进而掌握从前掌握不了的资源；从而在当今更为复杂和激烈的市场竞争环境中，借由与销售单位合作来直接满足客户不断变化的需求，将供应链由消耗资源的“成本中心”转型成为一个提供服务的“利润中心”。

这是很多企业尚未发现的数字化供应链更深层的价值。

更具体地说，企业可以通过 B2C电商的模式来搭建与企业客户间的一站式协同平台，同时通过移动互联与社群的技术,建立与客户（甚至客户的客户）之间紧密的合作关系，简化针对客户的用户流程，提升客户体验。

此外，数字化供应链还可以 通过大数据挖掘客户需求变动的趋势，再结合全球或区域经济发展状况以及消费者偏好变化等外部因素，去主动感知客户需求进而建议客户订单数量，提升企业在与客户交易过程中的主导性。

如埃森哲和通用电气的合资公司Taleris通过在通用电气所售出的每架飞机引擎上加装传感器，将传感器所收集到的引擎运转数据通过大数据进行分析，搭建“化被动为主动”的智能预警服务平台，不但协助航空公司实时监控每架飞机引擎的运作状态，更进一步准确预测潜在机械故障的风险，进而主动提出进场维修建议，有效帮助各大航空公司有效降低运营中的非预期中断几率，不仅协助客户提升整体运营质量与服务水平，也大大降低了因为机械故障而可能造成的延误成本，甚至是飞安问题。

据估计，如果一下航空公司实行这样的智能运营服务，每年将至少避免1000次起飞延误和航班取消，帮助9万多人次的乘客准时抵达目的地。最后，更重要的是，通过数字化供应链为通用电气开创了增加收入的全新商业模式。

数字化供应链有望转身成为企业的利润中心。

相对于企业其他部门，在数字化技术全方位的助益下，供应链将同时具备降低成本与提升利润的双重身份，数字化供应链使得企业能够更精准地把握客户需求，提高客户体验和服务水平，让企业和客户、企业与供应商形成价值网，构建互联互通的生态系统，共同设计、共同创建、共同生产、共同创造更大的市场价值。

数字化技术异军突起，并且将带来巨大经济收益。然而，数字化时代引领的趋势只是在一定程度上给予企业转型的方向，生搬硬套解决不了根本的问题。五花八门的数字化技术本身只是“药材”，要为企业带来实际的效能需要的是“药方”式的解决方案。

企业一定要积极思考如何将数字化技术真正融入到供应链运营中，找到适合自己企业发展的趋势，并以此制定配套的转型战略与供应链方案、计划和实施步骤。这才是改变运营模式的“药方”。针对每套供应链方案及其运营效益，进行详细的评估并贯彻执行，方能对症下药，成功地完成企业数字化运营的变革目标。

编辑：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)