基于企业战略的业务流程重组与外包(1) (转载)（企业进行业务流程的重组）

基于企业战略的业务流程重组与外包(1) (转载)（企业进行业务流程的重组）

企业的使命是为顾客创造价值，因为我们的全部财富都是为顾客创造价值的回报。而为顾客创造价值的便是流程，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要，已成为各企业所关注的重要问题.企业流程管理的核心是流程重组，即对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的快速、彻底、急剧地重组，以达到工作流程和生产力的最优化。在进行业务流程重组时，我们首先应该明确企业的发展战略，然后首先选择关键的业务流程进行重组。对于有些非核心的业务流程，我们不能将思维局限于重组，还可以根据企业的发展战略考虑能否通过外包来解决存在的问题，以更好的服务于企业的发展战略。

企业的使命是为顾客创造价值，因为我们的全部财富都是为顾客创造价值的回报。而为顾客创造价值的便是流程，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要，已成为各企业所关注的重要问题。

企业流程管理的核心是流程重组，即对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的快速、彻底、急剧地重组，以达到工作流程和生产力的最优化。在进行业务流程重组时，我们首先应该明确企业的发展战略，然后首先选择关键的业务流程进行重组。对于有些非核心的业务流程，我们不能将思维局限于重组，还可以根据企业的发展战略考虑能否通过外包来解决存在的问题，以更好的服务于企业的发展战略。

一 回顾企业发展战略

1 业务流程重组是保障企业战略实现的重要手段

很多企业都已经认识到了战略规划对于企业长期生存和发展的重要性，他们或者自己主持或者聘请专业的管理咨询公司协助，来制定企业发展战略。然而，在实际运作中得到的结果却常常与制定战略时的初衷相偏离，难以达到预期的目标，其中一个重要原因就是国内大部分企业仍然采用职能导向的管理模式（如图1所示），这种管理模式不利于企业组织目标的实现。

图1 以职能为导向的管理模式

在以职能为导向的管理模式下，企业战略规划的实施，常常单纯依靠个人能力。比如说许多企业通常会简单地把某一项战略举措落实给某位老总或某个部门经理，由他依靠自身的能力和赋予的权力去组织相关的部门或人员开展实施工作。事实上，首先，实施一项战略举措，可能使很多员工的切身利益发生改变，因此，来自员工的阻力可能依靠个人力量很难消除；其次，对于跨越多个职能部门的大中型企业的变革，跨部门协调机制的建设非常重要，而这绝非个人力量所能轻易完成的；再次，领导个人的精力、才智有限，一旦负责的领导对战略规划本身的理解产生偏差或自己就心存抱怨，那整个战略的实施都会受到严重的影响。

图2 以流程为导向的管理模式

而以流程为导向的管理模式下（如图2所示），所有部门均是为了完成目标任务中的一个节点，关注的是企业目标的实现，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度、以及顾客满意程度等关键指标上产生巨大进步，最终提高企业整体竞争力。因此，在流程导向的管理模式下，企业每个员工在日常工作的每个环节都能体现企业战略目标、使命和价值观导向，使战略目标化为行动，再以行动来实现企业战略目标。

2 明确企业战略是业务流程重组的前提

在流程导向的管理模式下，业务流程成了企业战略实现的承担者，因此我们进行业务流程重组时，首先应该明确企业的战略发展目标，重组项目的实施必须和整个企业的目标与整体策略自上而下的保持一致。若业务流程脱离企业战略，则重组只能使企业犹如脱缰之马，加剧偏离原来的目标，甚至重组可能产生相反的效果。

例如，若企业采用产品差异化战略，则企业进行业务流程重组时就必须重点考虑如何提高产品研发能力，加快新产品市场投入，以迅速响应变化的顾客需求。要实现上述目标，企业在进行研发管理流程重组时必须：

（1）以市场为导向，组建跨市场、研发、生产、采购、财务和人力资源等部门的联合团队，以研发周期、销售收入等指标考核研发业绩，缩短研发周期；

（2）建立充分、有效的市场信息反馈机制，使产品开发更有针对性，避免了产品功能与市场需求的脱节，并使得新产品能够在沟通过程中不断改善、优胜劣汰；

（3）改善业务流程中研发、生产、销售之间的衔接，防止样品试制后不能很快投入大批量生产、产品生产后不能迅速推向市场，延误产品上市的最佳时机等 。

二 选择关键业务流程

企业开展业务流程重组项目，并不是同时对所有流程进行全面的重组。一方面，项目实施的条件不允许。企业内的活动成千上万，各种活动的承担者和处理方式的多样性，决定了企业的业务流程数量众多，并且呈现出多种多样的形式。限于企业的人力、物力和财力，不可能对所有业务流程同时进行重组，而且一次性重组所有业务可能会导致其超出企业的承受能力。另一方面，也没有这样的必要，因为企业的现实活动中，并非每一个业务流程都是效率低下的。因此，要重组优化的流程应该有一定的选择性，即应选择关键流程进行重组。

不同行业中的企业，其关键业务流程也可能存在很大差异。例如，按定单生产和OEM生产模式的企业，关键业务流程可能是生产制造与供应链；服装、食品等消费品行业的关键业务流程可能是分销；金融、电信等服务业的关键业务流程则可能是客户服务。即使同一个企业，面对外部竞争环境的变化，其关键业务流程也不是固定不变的。因此，掌握选择关键流程的原则是至关重要的。一般来说，只有选取那些能够满足公司发展战略和经营目标、满足竞争需求、现有效率低下、阶段性收益最大的流程进行重组，才可以取得以点带面，最后全面突破的效果。

1 核心流程

一个企业高层次的业务流程即该企业的核心流程，是指那些对企业价值创造战略起着关键作用并直接为客户传递价值的流程，所以一个企业的核心流程直接或间接与顾客的需求有关，如改进产品售后服务、新产品研发管理等。

复印机市场上的爱普生(EPSON)，在日本消费者心目中一度落下“售后服务不佳”的恶名。1994年，爱普生在日本推出MJ低价系列机种，一举扩大了市场占有率，却因为控制软件不时出现小毛病，引起大批消费者询问的电话，员工应接不暇。于是，“售后服务不佳”的恶评不胫而走。为了扭转这一负面评价，爱普生在1994 年整顿所有修理服务部门，组建新公司—“爱普生服务”，打出“当天服务”的承诺。刚开始，公司内员工都认为做不到，但一套新的运作流程，让爱普生在半年之内，就实现了95%的当天修好率。新的运作流程是：所有送修的复印机，在进人工厂后，立即贴上条码，由专人初步检查每一个零件，然后配上一份“病历表”。病历表依照送修时间分为两种颜色，厂内员工只要看到“病历表”上前一天的颜色，更优先修理，处理速度加快许多。针对具体一台复印机，从检查故障、修理到测试，都由同一员工负责。如果顾客再度发现故障，还是由原来负责的那名员工修理，加快了维修速度，并与顾客联络，让顾客不会有“机器不知流落何方，不知道问谁”的焦虑。从此，EPSON成了优质售后服务的榜样。

2 运作效率水平低下的流程

提高流程效率是公司进行业务流程重组的主要目的之一，因此我们必须关注效率低下的流程。我们可以通过流程描述、调查问卷、数据对比等技术手段识别出效率低下的流程。

（1）流程描述法

通过对流程的系统视图进行分析，寻找整个公司系统中流程期望时间，一般说来，期望时间最长的那个流程可以首先纳入效率低下的流程范围，再考虑该流程的存在是否使得其他流程出现较长时间的等待等有关因素综合分析判断。

（2）调查问卷法

收集流程内各个成员的抱怨，从中分析流程问题所在，同时统计流程在各个职能部门之间的信息流转次数，从而判断流程的割裂程度。例如，审核与监控过于复杂带来过高的管理费用，其原因可能是流程被分割得支离破碎。尽管有些审计、监控是必要的，但为此投入大量的人财物则说明组织肌体功能衰退或管理者对员工不信任。为了提高审核和监控的效率，就应该彻底根除一些不必要的环节。

（3）数据对比说明法

此方法尤其适用于控制流程，从流程控制的目的出发，通过流程控制的实际结果与其他相关数据指标进行比较，从而判断流程控制的效率与效果。例如：在判断借物控制流程效率的时候，我们可以通过企业近几年的借物增长率与销售增长率进行比较，若发现前者远远大于后者，则说明对以促进销售为目的的借物行为控制不力，借物控制就被识别为效率／效果不佳的流程。

比如，青岛啤酒1998年实施的流程重组，针对物流流程环节太多、物流不畅的问题，专门对物流流程进行了重新设计，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心竞争力。1999年，青岛啤酒再次登上业内榜首。

3 阶段性收益大的流程

阶段性收益是指在一定周期内，重组后的流程所获得的收益减去重组所付出的成本和现有流程所具有的收益。不同流程重组方案实施的周期与条件是不同的，企业的BPR项目在充分注重战略发展目标和流程效率的前提下，应该追求流程重组的阶段性收益最大化。我们可以采用流程诊断分析表的形式，分析现存问题的主要表现、问题对业务的影响度、流程易实施易见效程度等因素，然后对阶段性收益进行测算。

业务流程重组强调“做‘对的事情’比把事情做对重要”，因此选取正确的关键流程进行重组远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。