产业互联网崛起前，企业如何才能把握新机遇？（互联网给企业带来的机遇）

未来商业形态的三个趋势：

（1）组织和工作形态更加灵活；

（2）IM成为商业的起点；

（3）产业协同、社会化协同改造供应链，从封闭走向开放。 了解更多E+产业互联网，搜索公众号“产业互联网服务商”

产业互联网背景下，未来商业形态的三个趋势：

（1）组织和工作形态更加灵活；  （2）IM成为商业的起点；  （3）产业协同、社会化协同改造供应链，从封闭走向开放 值得关注的重点机会：   1、利用平台优化供应链结构的商业模式   2、关键业务节点的在线化 新场景： 科技创造的新供给、新服务 巨头生态上构建的垂直产业协同网络

消费互联网的爆发，促使产业互联网升级改造

中国IT信息化包含两个重要的部分——消费互联网和企业服务。从90年代末期开始，消费互联网每隔一两年都有一两家大公司出来，整个行业生龙活虎。反过来再看企业服务，在80年代末、90年代初，我国企业服务市场还是被用友、金山、金蝶这种单机软件所占据，到了2000-2010年，除了阿里云是在2009年成立以外，这个阶段国内做企业服务的公司基本是空白，整个市场被SAP、Oracle等国外巨头垄断。直到2013年，SaaS、大数据、AI方向的国内初创公司才开始陆续涌现。 消费互联网的爆发，带来了消费数据激增，消费者需求多样化促使 产业向数字化、在线化升级 。同时，消费互联网走入流量红利末尾，增量市场渐尽，逆向倒逼企业开始思考提效率降成本，利用互联网优化产业链条。在新一轮产业升级的背景下，产业互联网被认为是解决传统产业链结构冗杂、环节低效的一剂良药。 从科技、数据和协作三个核心要素来看，未来产业互联网会从 需求感知、数据连通、决策智能和履约创新 这四个方面对企业产生影响，具体来讲： 产业互联网有助于提升企业对于用户的需求感知。供应链管理长期存在着“ 长鞭效应 ”，距离消费者越遥远的企业，所获得的需求信息偏差越大。产业互联网可以通过数据深度感知客户需求，打破供应链的数据屏障，从整体结构上对供应链进行整合与优化，从而能够使供应链上各企业获得精准的需求数据，进行精细化生产与决策。 在数据连通方面，由于企业内部存在着信息不对等的问题，数据在前台业务层和后台管理层之间的流通存在一定的屏障，许多数据资源无法集中为前台业务提供支持。而 企业IT深化、数字化升级 后将是 企业前、中、后台数据的整体打通，协同为业务提供全方位支持。 企业深度IT化会使企业数据在维度和量级层面获得质的提升，将有助于企业决策更加 智能化、理性化 ，减少决策失误风险。 此外，业务的履约交付方式也会产生新的变化，数据信息的丰富为“去中心化”的履约方式提供可能，例如营销方式以及物流方式等方面的创新。 以餐饮行业为例看产业互联网带来的变革：餐饮1.0时代是点评，消费者通过图片、文字评论模式进行点评分享；2.0时代是团购，线上团购线下交付，在线化程度进一步提升；3.0时代是外卖，完全依靠线上进行交易；未来的4.0时代或许是分时销售，即餐厅根据不同时段用餐人数的预测，提供不同的折扣，削峰填谷，吸引消费者在不同时段前来就餐。从供应链在线化程度和餐厅在线化程度的层面来看，未来在线采购、供应链金融、产地溯源等环节的在线化程度会不断提高。

未来商业形态：去中心化趋势，IM成为商业的起点

今天的商业形态，无论to C还是to B，IM都在深刻参与其中。组织间的协作、以人为中心的工作形态对于节点之间的连接产生了更高的要求，IM建立了人与人、人与商业间的连接，成为一切商业的起点。社群营销、微商、社区团购等等这些新型商业形态根植于微信平台之中，IM成为了整个的商业闭环的根基；to B领域也是如此，以钉钉和企业微信为代表的IM或可成为中国的PaaS层平台，应用软件以IM为基础进行垂直业务的搭建，可以形成行业的解决方案。 从企业组织架构层面来看，数据在组织内部的打通将使组织管理从全能转变为组织间的高效协作；同时，在数据和IM作为支持的基础上，工作形式将从以组织为中心过度到以人为中心，组织和工作形态更加灵活，这是一个“ 去中心化 ”的过程。 过去企业间的交易更多的要受到“ 关系 ”、“ 信任 ”等因素的影响，在信息不对称的情况下，企业为了降低风险更愿意依靠“ 关系 ”促成交易。当利用产业互联网对供应链进行数字化升级后，信息更加透明，“关系”变得不再那么重要。此外，供应链数字化会使C端用户逆向深度参与产品供应环节，数据沿着供应链逆向传回，是产业价值链层面的创新。

今天产业互联网的机会在哪里？

利用平台优化供应链结构的商业模式。通过平台构建双边市场可以降低信息不对称性，降低供应链成本并减少道德风险和逆向选择，在此基础上构建的商业模式将会是垂直行业的机会。   技术的发展会潜移默化的改变生产及生活方式，新技术会创造出新的供给与服务方式，也会带来新场景下的新机会，例如IoT赋能下对于人类需求的深度感知会带来一系列的新消费场景。   巨头生态上构建的垂直产业协同网络。看清自己所处位置，要认清真正的竞争对手，剥丝抽茧看清背后的逻辑。初创公司不要和巨头的战略级产品进行竞争，但可以利用巨头的流量，在流量池中挖掘新的机会与增长点，例如围绕IM搭建业务的协同。   最后，通过这些年我们对于行业的观察理解，我认为对于做To B的初创企业来说，早期公司的产品要大于销售，要精细打磨产品，使产品能够精准解决用户痛点。To B类产品及服务转换成本较高，使用者与付费者分离使得购买决策周期更具复杂性，产品及服务的效果将成为后续付费的决定性因素。此外，To B企业要做好长跑的准备，深耕行业8-10年，要赚钱就要做到行业内的垄断，To B是一条宽阔且深远的跑道。   在我们创业过程的不同阶段会遇到不同的挑战，当公司初具规模时，我们面临的第一个挑战就是究竟要集中资源聚焦核心业务与核心客户还是要及时抓住各种订单机会？后者显然会分散我们的精力与资源，虽能够取得一定业务收入，但不利于公司的长远发展。对于初创公司来说，应该聚焦资源于核心业务及核心客户并且等待合适的机会再进入。   对于做To B的创业公司来说，客户选择大企业还是中小企业是一个战略上的问题，我认为通过中小客户可以扩充业务量以解决企业生存问题，但大企业可以为初创公司的品牌背书，更有助于企业长远发展。   在企业发展到一定规模时，业务的高速发展会出现组织和人员跟不上节奏的问题，这时人力资源管理便成为了当务之急，是否需要从外部吸取力量？内部选拔与外部人才引进间的矛盾值得权衡。对此，内部识别核心员工，循序渐进的给予机会；对于空降的负责人，过去的成功不一定适用于创业公司。不要太快轻易放手，使其从负责具体的“小事”做起。同时，对于组织管理方面，层级化与扁平化的管理模式之间的冲突也开始凸显。企业组织实现扁平化的两个条件，是相互信任的企业文化和完善的信息系统。搭建网状的在线沟通平台，减少员工跨部门沟通时的层级感。   最后，可能有人会认为年轻的创始人缺乏经验，在专业方面有待提高。对于这个问题，Nathalie Robehmed发表于福布斯中文版的一句话让我印象深刻：“ 初创公司 ”曾经是一个指代小企业的行业术语，但现在却让人联想到一种令人兴奋的具有企业家精神的生活方式——越来越多受过高等教育的年轻人正在选择这种生活方式。因此，年轻与专业并不矛盾，只要创始人具备领导能力，能够带领公司不断发展，年轻并不是一个问题。 了解更多E+产业互联网，搜索公众号“产业互联网服务商”

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