企业的后ERP时代

搞ERP应用已经十多年了，一直没有静下来总结一下心得。更没有参与到业界对ERP及其实施的讨论。但对专家及业界的评论还是一直关注的。对ERP理论、实施方法及实施过程的艰难等讨论，有很多是赞成的，并为自己是他们中的一员感到很无奈。

国内应用ERP软件的企业很多，其中成功应用的案例也很多。我公司从2003年开始正式运行，国内包括库存管理、成功管理、销售管理和财务管理。从一开始，系统的集成性就很高，所以模块的数据都自动传送到财务。可以说，我公司应用ERP五年多以来，是非常成功的。

国内应用ERP企业，在当初启动ERP时，大多数都是被动型。很少有企业认为必须应用ERP才启动的，我公司也不例外。但当ERP成功运行了四年多的今天，它带来的工作效率的提高、数据正确性及管理水平的提高逐渐被企业领导层所重视和肯定。相应的对ERP 的功能也提出了越来越多的要求，也突现了ERP功能的局限和不足。就我公司来讲，有几个问题是ERP难以解决的：

1， 物流需求展开时，用于同一零部件的供应商超过两家以上，有些客户要求只能使用其中一家供应商的零件，其它供应商的零件不能使用，我们称作"装机限定"。因为客户很多，机型也很多，零部件数量又非常大，装机限定的组合非常复杂。靠人工操作经常造成错装，客户对此的抱怨和索赔很多。

2， 由于零部件供应商超过两家，每月的使用数量必须严格控制。但每天的产量非常大，零部件的流动频率很快。要控制使用量，靠手工操作很难达到预期的指标。

3， 所有的外购件都进入中间仓管理，由于中间仓按配送计划配送。向中间仓下达配送计划的正确性、及时性及中间仓配送到货信息的准确性和及时性都很难保证。每月月末与中间仓进行出入库对帐相当困难，准确性很差，多数供应商都有意见。

4， 产品的质量追溯困难：根据发动机号查找其装配的零部件批号、供应商，或根据零部件、供应商及其批号查找该批零部件安装到哪些发动机上，由于年代久、数据量大，几乎作不到。

为了解决上述问题，我们在ERP的基础上开发了一套"计划执行系统"。将已经生成的生产计划按生产线进行分解计算，确定生产序列、批次等参数。根据已经设定的装机限定和使用比例，计算出每个零部件应该使用的供应商、数量和批号，并将该需求数量与中间仓实际库存量核对，发现短缺时提出报警信息。

一，为了达到数据的集成性，我们将中间仓作为企业的一个仓库来管理：

1， 在物料展开时直接查询和核对中间仓的库存及其预计到货时间和数量，同时计算出缺件情况。并按照供应商使用比例生成物料需求计划，采购部按照计算结果向供应商下达到货通知，同时在网上向各供应商发布，供应商按照自己的权限查询自己的到货计划和库存情况。

2， 直接向中间仓发出配送单，确定需要配送的零部件清单、供应商、数量、配送时间、批号等，中间仓严格按照配送单进行配送。

3， 我公司按照配送单对零部件条形码进行扫描验收，保证数据的正确和及时。一旦某配送单出现错送和漏送情况发生，系统会提出报警，必须及时补救。

4， 对每一笔接收数据与中间仓的出库数据进行比较，出现差异及时查找原因并解决。避免对帐错误，保证中间仓数据与我公司数据高度集成。

二，根据车间订单对接收到的零部件进行生产发料，在发料前可以对将要发料的零部件验证，使发料品种和数量等于接收来的品种、数量、批号、供应商等，避免错和漏发料。

三，解决了质量追溯难的问题。系统记录了每台发动机所安装的零部件的批号及供应商，即可以通过发动机号查找到其安装的零部件属性，也可以按照零部件、供应商和批号查到该批零部件安装到哪些发动机上，便于及时召回或采取其它补救措施，保证了质量追溯的准确性。