企业物流管理（企业物流管理的内容）

企业物流管理

邓小民

很多人说ERP实施，最主要是实施物流，物流实施成功了，则企业的资金流和信息流就水到渠成的顺了。这样说虽然有些偏，但是至少可以看出物流在ERP实施、在企业管理中的重要性。今天关于物流想讨论一下自己的看法。

一、物流管理对企业的影响：

物流没有做好，主要会表现在：

Ø 采购的物料厂商送的太早，或者制成品生产的太早：物料积压！

Ø 采购的物料厂商送的太晚，或者制成品生产的太晚：停工待料！

Ø 采购的物料数量太多，或者生产的制成品数量太多：物料积压！

Ø 采购的物料数量太少，或者生产的制成品数量太少：停工待料！

Ø 物料需求计划（采购计划、生产计划安排）不合理：影响生产！

1. 停工待料：

◆浪费工作时间。

◆打击员工士气。

◆订单延误交期，降低客户的信任。

2. 物料积压：

◆浪费货仓贮存空间。

◆容易变质，损坏物料。

◆增加管理，加重成本。

◆企业资金利用率降低。

3. 影响生产：

◆影响生产计划，打乱全局。

◆经常换线，降低效率和品质。

◆物料占用生产场地，难以整理整顿，5S就更难实行了。

二、物流的发展史及管理方法：

A. 独立需求库存控制阶段

库存计划主要是需要回答两个问题：

Ø 何时下达新订单？

Ø 应该订购多少数量？

此类物料或者说此阶段的库存控制的方法主要有：

1. 最小-最大计划（Min-Max）

ü 指定物料的最低和最高库存水平。在物料的库存水平（总可用量）下降至最低水平以下时，ERP系统建议产生一笔新的采购申请或者生产任务单，以便使剩余数量回升至最高水平。

ü 可净得现有量 + 订货数量 - 未完成需求 = 总可用量

2. 再订购点计划（Reorder Point）

ü 如果某项物料的可用量（即现有量与计划接收数量之和）小于该物料的安全库存水平与该物料的补充提前期期间的预测需求之和，则再订购点计划就会建议为该物料下达新订单（采购或者生产单）。建议订货量即为经济订货量，可将订购和储存库存的总成本降至最低。

ü 故：再订购点 ＝ 安全库存＋提前期期间的预测需求；

ü 订购提前期等于物料的加工提前期、预加工提前期和后加工提前期之和

ü 经济订货量 (EOQ) 即为固定订货量，计算时主要考虑的方向是用来使订购和储存库存的综合成本降至最低。

3. 看板补充（KanBan）

ü 看板是制造系统中用于支持拉式补充的工具。看板系统是一种自动调节的拉式系统，可使提前期缩短并使库存减少，通常应用于具有相对固定需求和中高等生产量的物料。

ü 在ORACLE EBS中，一般建议会包括可由外部系统调用以触发补充信号的 API，如条形码阅读器。

4. 补充盘点

ü 此类方法是一种一些ERP系统会采用的附加方法（ORACLE EBS），一般是对于储存于生产车间的常用库存物料或存放于各部门储藏柜中的办公用品，不想维护未启用跟踪的子库存中的永续现有量，仍可以计划库存量，则这是一种理想的补充方法

B. 相关需求库存控制阶段（物料需求计划阶段）

1. MRP（物料需求计划）

ü 在MRP阶段，已经引入了BOM（物料清单）的概念，

ü 物料需求计划 (MRP) 会根据以下各项来计算物料净需求, 产生采购或者生产的建议订单：

主计划

物料清单

预定接收

现有库存余量

提前期

订单修改量

ü MRP计划是假定生产能力是无限的，并能够满足物料需求计划

ü

2. 闭环MRP

ü 在基本MRP的基础上，引入了资源计划与保证，安排生产、执行监控与反馈等功能，形成闭环的MRP系统

ü 在基本MRP的基础上增加了能力需求计划（RCCP）

3. MRPII(制造资源计划)

ü MRPII的制造资源是企业的物料、人员、设备、资金、信息、技术、能源、市场、空间和时间等用于生产的资源的统称。

ü MRPII贯穿于企业生产制造的全过程，充分体现“三结合”原则，即把企业长远发展宏观计划和企业接受订单确定要求的中层计划、产品计划，零部件和原材料等微观计划结合起来；把执行计划和阶段工作结合起来；把企业物流、信息流及资金流有机结合起来。

ü 在这个阶段的目标，就是要透过电脑技术的强大功能辅助，要让每一台机器设备的稼动率、生产绩效、生产效率都同时达到最佳化。同时让产业的投资报酬率、存货周转率等，都获得最良好的效益。

4. JIT（零库存管理）

ü 企业为了节约成本，越来越期望达到存货周转率最高，呆滞料品报废率最低，因此慢慢引入了J.I.T (Just In Time)零库存管理技术。

ü 以同样的MRP2理论，理论上只要对各项料品的备料时间设定为零，物料需求的时间点就是原料采购进来或者生产出来的时间点，并且让其供给数量＝需求数量，计算机系统就可以做到零库存的管理水平。

ü 理论如此，但实际管理中，运用JIT还是主要针对：体积大、价格高、重量大、搬运不便的料品，同时厂商也是可以配合。

ü 在实际的运作中，企业需要运用ERP软件，配合分别产生“三个月周需求预估”、“一个月天需求预估”、“一周每天送货计划”、“三天内厂商的送货单”，把这四大单据信息透过EDI或者B2B的方式发送给厂商，厂商根据生产情况生产相应的送货计划发送回企业以便配合实施JIT管理。

5. SCM（供应链管理）

ü 在竞争日益激烈的今天，单独考虑一个企业的物料、成本的运作已经远远不够，要想在竞争激烈的红海中生存，就必须学会资源整合，以产业链做为一个整体与敌拼杀方能更好、更长久的存活。

ü 在SCM中，客户（经销商）、制造中心（企业）、厂商的配合已经不能还是单纯的以采购单/销售订单确认买卖关系、付款的依据。三者之间必须建立更密切的合作伙伴关系、更信任的关系。

ü 在SCM中，客户会根据需求产生类似JIT中的4大单据信息透过EDI或者B2B的方式发送给制造中心，制造中心再根据客户的4大单据安排生产计划，同时产生对厂商的物料需求的4大单据，依次类似产生下游对中游、中游对上游的送货计划，循环以上步骤，达到上、中、下游的密切配合，整合资源的目的。

三、物流关联的部门：

可以讲物流关联到企业的所有部门，每个部门都需要跟物料打交道，但是今天在这边要讲的当然不是企业的所有部门，而是主要讲对物流管理影响最大的四个部门，部门的事情很多，但是这边不是工作说明，仅仅讲与物流有关的，我们用管理方法PDCA（计划－执行－检查－改善）来分析：

A. 销售部门：

Ø P：首先销售部门要做好的是销售计划（销售预测），好的、准确的销售预测对缓解后段物流管理的压力，安排生产及采购计划非常重要。

Ø D：准确、及时的下单。重复下单或者错误的下单（时间、数量、项目错误）将直接导致后段物流的错误，直接影响到整个的生产的安排、物料需求计划（时间与数量）。

Ø C：要及时检查订单的信息，及时修正因客户修改或者取消的订单，并及时通知下游单位，做好相应处理，以免错误的生产和采购，造成巨大损失，但是很多企业却往往忽略了此部分或者这部分做的不好，其实可以有很多方法，很多单据配合使用，如专人负责，每日填写订单变更管控表等方法。同时CHECK阶段还需要经常检讨之前的销售计划（P）是否准确，差异在何处，以便接下来在改善阶段(A)有据可依。

Ø A：持续改善销售计划，做到计划越来越准确，针对经常犯的下错单或者没有及时修正客户订单变更信息的错误提出改善措施。

B. 生管/物管（PMC）：

PMC（Product Material Control）在物流管理里面是一个非常重要的部门，最关键的部门，根据职能可以拆分成PC和MC两个部分：

PC：生产控制或生产管制（俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等；当然有些公司把MC的事情也放在仓库部门，也有些把MC放在采购部门，这个主要看公司组织架构。

恰巧的是根据字面意思也可以理解成此部门两个最重要职能：P(计划)和C（控制、检查）。

Ø P：计划包括制成品的生产计划和原物料的需求计划。在“物流的发展史及管理方法”中讲解的方法都可以用在阶段，并且可以组合使用，具体请参考“物流的发展史及管理方法”，此部分包括的知识点也是最多的，途程、工厂产能、生产周期、前置时间等等，在此阶段计划没有安排好则直接就表现出了物流管理不善的弊端：物料积压、停工待料、影响生产。

Ø D：及时跟催采购进度及生产进度，在客户订单发生变更时及时调整生产，并及时通知采购做相应的变更，生产物料的调度。

Ø C：根据计划安排，经常的检查计划执行情况，包括每日的生产情况和进料情况。可以使用一些管理办法和表单来配合做好检查。曾经在一家客户那边，作为PMC人员绩效考核的一项来我要求他们每天针对所负责的产品和物流填写“每日生产、物控稽核表”上交给主管，这样PMC人员将在下班前更容易整理一天所负责的项目是否有异常，异常处理的如何，做为主管也可以及早的把握一天的情况，针对重要的异常快速的处理掉，也可以对计划安排的不合理的地方及时调整。

Ø A：持续改善计划的安排，及时调整计划运行的参数，以便调整到最优！

C. 采购部门：

Ø P：根据PMC的请购资料制作采购计划（考虑最少采购量，合批采购等），根据厂商的等级合理分配采购的任务，以保障按时、按质、按量的完成所采购任务

Ø D：准确下单，重复下单或者错误下单都可能造成物料直接报废，资金损失，影响物料采购，影响生产；在厂商无法按期完成采购任务时迅速做成变更，并及时知会PMC部门人员，看是否需要调整生产。

Ø C：每天跟催厂商的送货进度，稽核厂商的交期及品质，并给厂商进行评分，分出等级；按时采购到好品质的物料应该是采购部门的众多绩效中最基本的绩效，因此我一般建议采购人员在下班前一定要记得CHECK各自所负责的物料的交货情况和品质情况，并报告给主管以便主管全面掌控，并用各种办法达成这一基本绩效。

Ø A：根据厂商的送货情况，持续要求厂商改善，并积极寻找SECOND VENDER。

D. 仓库部门：

仓库是物料管理的执行单位，其主要职责是管理好物料，做到料帐相符。其实要做到这点说难也很难，说容易也非常容易；在公司的整个物流形态和方向搞清楚了之后那仓库管理就很容易了。

Ø P：计划好公司的物流形态，分析企业中有哪些进及哪些出；计划好物料的摆放位置，不要物料混淆，做到标示清晰、出入库最方便，最省时；如何区分ABC类物料，计划好每类物料的盘点方式。

Ø D：要做到料帐相符，仓库人员就必须严格把关，物料在物流中就象资金流中的现金，仓库就象财务部门，现金的进出一定要有凭证，同样仓库物料的进出也一定要求单据，一定要及时入ERP系统。基本上每个企业的仓库人员都碰到过“生产人员总是说急用，耽误生产你负责的起吗？”其实说这句话的时候生产人员就是很不负责人的。既然急那你就赶快准备好单据，过来领料，还想走什么后门。这样是把自己该负的责任推到其他人身上。我曾经给仓库主管讲过，仓库最基本的绩效是料帐一致，其次才是配合其他部门快速领发料。如果自己的物和帐都管不好，那又如何去帮其他部门做好他们的绩效呢，怕这怕那最终是做不好自己这份本职工作的。生产是生产部门的绩效，拿好单据过来领料以利生产是他们该做的。

Ø C：经常CHECK，每日盘点料帐是否相符。这边的帐在一些公司包括：手工帐卡上的帐和ERP系统中的帐。很多公司实施ERP其实都是因为想做到料帐相符，那每天CHECK就变得特别重要了。我曾经给仓库部门制定过“每日料帐记录稽核表”由每个组长下班前填写，回报给主管，同时也是组长下班前对本班工作的REVIEW，仓库主管也可以看到每日的异常状况，并提出改善方式，而不是天天在救火。

Ø A：持续分析料帐不符的原因，提出改善措施，一一防堵；分析对其他部门需求的反应速度，以提高部门的服务形象，创出更好的绩效。

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