中小企业的ERP之路

当前，国内新实施ERP的企业很多是年销售额一般在1到10亿元左右的中小企业。这些企业大多处于高速成长期，他们在市场与研发上都是非常进取的，也知道如何努力，但是，在整体的内部管理上，往往感觉不顺利，而且还找不到突破口。这时候，他们想到了ERP，再由软件商与实施方的推销，就更是看到了解决这一问题的美好前景，当然不是具体的，而是一个朦胧的概念。1、内部管理面临的问题    这些中小企业是从小到大发展而来的，多年的运作形成了自己的一套方法。但是随着企业的高速发展，业务数据日益庞大、业务流程越趋复杂、组织效率却低下起来。将这些问题具体罗列出来都是老生常谈的那些：数据不统一、不规范、不准确，业务流程不固定又缺乏执行力，经营分析缺乏数据支持，等等，都是经营、决策之外的基础管理问题。    曾经见过一个企业，辛辛苦苦拿到了一个大单，很不容易的，甚至对一个这样规模的企业来说非常难得。然而，结果却很糟糕：因为成本测算不准，在报价上吃亏了，实际上是亏本生意；生产组织不顺，迟迟不能按期交货，罚款不说，破坏了进一步合作的基础，失去一个优质客户。面对这样的问题，公司如何不急！但是，不管怎么急，问题总是看不到改善，有无从着手的意味。这是一个非常具体的例子，但实际上，这种混乱处处皆是：库存总是不准确，或是给人的感觉要做准确、梳理清楚是不可能任务；如果是产品比较复杂的行业，生产停工待料的情况太多；采购及供应商管理缺少有效的手段等等基础管理问题。    分析这些问题，都是因为业务数据、业务流程及业务控制的问题。业务数据缺乏有效的管理，不能有效的利用（共享）。业务流程不明确、不系统，或是有业务流程但只是纸面上的，没有控制手段，或者说可执行性不强。2、对ERP的期望    对上述的各类基础管理问题，可以一一罗列并分析原因，但我们在ERP实施过程中发现，多数身陷其中的企业并不能很系统地看到这些问题，他们对ERP的期望是处于一种不具体的理想状态。所谓理想是指，期望ERP是高度智能、高度自动化的，诸如流程控制要自动化、替代人为控制，各种数据无限细化或者说可以提供我想要的所有数据等等。不具体则是指业务部门对问题没有系统化的认识，在谈业务需求时，总是强调他们所遇到的一个个的问题点，没有轻重缓急以及不了解问题之间的内在关系。    任何问题的改进都是一个循序渐进的过程，ERP实施也是一样，对于这种基础管理差的企业，就更是如此。首先要理顺数据、规范及明确业务流程，系统地逐个从根本上解决那些具体的问题，然后才能降低企业运营成本、提高管理效率，进而，为企业的扩展提供一个良好的平台。    但是，我们上面说到，企业对ERP的期望通常是不具体的理想化的，ERP实施项目组与业务部门的沟通效率非常低下，效果往往也十分有限。并且，在项目实施伊始，有时候还存在信任问题，业务部门甚至对于实施方所说的问题有动机上的怀疑，认为项目组总是想把方案向简单的方向引。在这种情况下，项目组有必要考虑实施方法上的调整。3、ERP实施的应对之道    中小企业的ERP项目规模一般也是相对较小的，但是问题可不少，有时因为基础差，甚至更不好处理。而且，他们本身的经验有限以及有并不实际的期望，项目的沟通也不容易。我们需要在实施方法上就这个状况有所应对。    Oracle ERP实施方法论把ERP的实施过程分为五个阶段：项目准备、需求调研、方案设计、系统集成、上线切换。这种划分是合理的，我们在遵照这个实施方法的基础上，要在实施阶段安排上以及各阶段的具体工作方面有针对性的调整，下面逐项说明。3.1 项目进程安排    项目进程安排上简单来说就是要压缩项目准备、需求调研、方案设计这几个准备及相对“务虚”的阶段，给系统集成以及上线切换这些“实战”阶段留下足够的时间。之所以这样安排，是因为沟通效率的低下，而且很难通过延长时间或加大强度来弥补，只有实际的准备以及运作才能让相关各方尽快的进入角色。通过实际的运作，用户能更好的理解做细的重要性，以及做细的代价，并进一步明白细节做好才能做大，系统才能更好地为经营决策服务。在实际的运作中，很多在前期的讨论中久议不决的议题往往能够很快获得解决，大家有了感性的认识和评估。原文网址: