企业应正确认识Erp:

企业应正确认识Erp:　　 ERP实际是借用一种新的管理模式对原企业旧有的管理模式进行改造，因此它所代表的是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP是企业管理的最新技术，是现代管理技术与计算机技术相结合的产物。企业要想成功实现这一管理思想和技术，必须对其流程进行重组，并且改变管理理念。

1.走出ERP的认识误区首先，要区分ERP与ERP软件系统。ERP是一种管理思想和方法，而ERP软件系统则是体现ERP思想和方法的计算机软件系统，仅仅是一个工具。企业只有用好了这一工具，才可说是实现了ERP思想，才能提高其管理水平。否则，对企业管理水平的提高没什么帮助。因此，一个企业购买了ERP软件系统，并不表示它就实现了ERP管理思想。这就是为什么同样购买了ERP软件系统的企业，有的取得了好的效果，有的没有什么效果甚至失败的原因。其次，ERP不能包治百病。ERP只能提高企业的管理水平，对于企业面临的其它问题，诸如市场开拓、质量提高、产品创新之类的问题，并没有直接的作用。这些问题的解决，需要应用其它的技术，如CAD/CAM技术。第三，关于自行开发还是购买商品化软件的问题。虽然从理论上说，企业自行开发ERP软件系统也是可行的，但是，由于ERP系统非常庞大，企业没有这么多的人力和物力来开发这样大的系统。因此，企业一般来说应当购买现成的商品化ERP软件包。 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

3．改变企业现有业务流程 ERP由于科学地揭示了企业生产的普遍规律，因而是一套合理的流程。而国内企业的生产过程却并不完全遵循这一流程，因而需要按照ERP的要求进行流程重组。另外，有些业务流程，在手工方式下，并无不合理之处，但用了ERP软件系统之后，就必须改变。例如，有的企业允许无单价的原材料入库。用了ERP之后，就不允许这样做，因为这会使存货价值不真实。即使当时确实无法定价，也要先估价，再入库。又如，有些企业管理不太严格，采购回来的原材料还未入库登记即已使用。而ERP规定，采购物料必须先入库，再使用。

4．要求最高领导负责 由于实施ERP是涉及到企业深层次变革的问题，没有整个管理班子的共识是很难做到的。除了企业高级管理层的共识之外，还需要中层管理人员的支持与积极参与才能使ERP得以顺利实施。但是最重要的，起关键作用的还是企业第一把手。有的人把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，是很难调动全局的。加之在实施过程中会触及和影响到不同的既得利益，和由此产生的阻力和对ERP的抗拒力，有时还需要运用第一把手的魄力、果断和权威才能推动实施。 实施ERP系统这一工程是一项"一把手"工程，企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。这包括以下方面。 首先，为了保证ERP的实施成功，必须在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位的优先级，这必须取得企业最高领导的支持。 其次，资源分配和进度安排需要最高领导的支持。由于ERP的实施涉及企业的各个部门，因此，就需要统筹调度整个企业的各种资源，进行合理的进度安排，这些必须得到最高领导的支持。第三，业务流程的改变需要最高领导的支持。实施ERP时，不可避免地要改变企业的原有业务流程，其中一些影响重大的改变可能需要最高领导拍板。第四，奖惩措施的制订和执行需要最高领导的支持。如前所述，若中层领导失误，也要受到处罚，而这可能需要最高领导来批准执行。

5．持续不断的培训 实施前，要进行ERP原理培训。包括针对领导层的培训和针对操作层的培训。前者主要是原理培训，后者除原理培训外，还包括ERP软件操作培训系统试运行后，要进行再培训。这次是结合企业的实际进行培训。 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 自觉性强，而且对ERP系统的所有内容大都全盘接受。而中国的企业一般要先提高思想认识，更新观念，等企业主要负责人对新的管理思想认识和接受以后才能考虑实施ERP计划。这主要是因为我国总体上在企业管理思想和管理实践方面远远落后于西方甚至许多发展中国家。ERP已不是简单的计算机问题，它的实施意味着抛弃陈旧的、落后的管理理念和经验，接受新的管理思想和方法。实施ERP的过程也是改革企业管理制度、管理机构，放弃习惯了的管理习惯的全方位的变革过程，企业的领导这必须对这样的一种深层次的变革有充分的思想准备。 系统运行后，一方面要进行针对新员工和调换了工作岗位的老员工进行培训，另一方面要进行强化培训，以便对ERP的理解更上一个层次，将ERP应用得更好。

6．管理咨询公司和ERP软件公司一如既往的支持首先，ERP原理培训、系统选型需要咨询公司的指导。其次，ERP软件操作培训需要专业的管理咨询公司，不仅因为ERP很复杂，而且不同企业的具体情况又不一样，光靠软件手册来自学是不现实的，也是不可能成功的。第三，软件流程设计需要咨询公司的指导。第四，初始数据的准备需要咨询公司的指导。咨询公司告诉企业人员，要准备哪些数据，如何准备，等等。第五，运作中出现的各种问题的指导和解决需要咨询公司的指导。大河天地公司不仅在信息技术和ERP软件方面拥有专业人才，本身又以管理咨询见长。而且和国外知名管理咨询公司有密切合作关系。优良的和持续的售后服务以我们一贯的宗旨

7．人员的配备企业除了选好咨询公司外，还要非常谨慎地挑选本企业的有关实施和操作人员。选定的人员需要有大本、大专、中专等各层次的人员，因为并不是所有的操作人员都需要高学历。有些岗位，例如BOM数据录入、财务发票匹配和库存操作，其工作非常重要而又枯燥无味，因此，一个中专生可能比一个大学生更合适。此外，入选人员必须有强烈的责任心，因为任何人员的错误都有可能扩散到整个系统。至于项目领导小组人员的配备，必须包括总经理和各部门负责人。而项目小组人员最好包括生产、计划、库存、财务、电脑等各部门的人员。小组负责人则更需精心选择：他（她）最好不是电脑人员；不能是外来人员；须有足够工作经验；须是专职人员；最好对企业的物料、生产、计划、财务等生产运作流程有相当的了解。

8．周密的时间安排 首先是淡季与旺季的考虑。很多企业都有生产淡季与旺季，因此，在实施的时间安排上，最好在淡季开始实施，并掌握好时间，以便到旺季时，系统已稳定运行。 其次，实施过程不能操之过急。这是因为ERP系统非常复杂，需要做的事情太多：前期培训、调研、制定合理的解决方案和运作流程、作模板和设置、准备初始数据等需要大量的时间，需要多次开会讨论，谨慎决策。第三， 实施过程也不能拖得太久。时间拖久了，成功的机会将会降低，这是因为时间拖久了，情况可能变化，包括人员的变化和环境的变化。而人员的变化和流动因素对ERP实施的影响是不言而喻的。环境的变化也会有影响。例如，生产任务非常饱和或经营出现困难都有可能导致顾不上ERP的实施。另外，实施ERP是一项高劳动强度的工作，拖得太久了，员工的工作热情就会大大降低，甚至产生怨言，对ERP的实施产生不良影响。还有一点很明显的是效益，因为时间拖得太久也就推迟了效益的获得 综合以上因素，我们总结出项目实施成功的必要条件 影响ERP项目成败的因素是多方面的，企业要实施ERP工程之前要想方设法创造实施的必要条件。

在ERP项目的实施过程中，我们对如下的几个条件有了更进一步理解：

（1） 企业高层领导的大力支持和有效推动，ERP实施工作量大，所涉及的部门多、参与人员多；系统实施的时间长，要对成功实施ERP项目充满必胜的信心和决心。这些都要求公司管理层的积极参与和推动。

（2） 建立强有力的项目实施组织机构

（3）管理人员同计算机技术人员要密切配合，建立企业自己的技术队伍，对项目的实施维护有严密的规章制度。

（4） 明确项目实施组织和参与人员的职、责、权。

（5） 重视基础数据的收集和整理，实施中下大力气收集、整理和规范基础数据，使系统开发完成后能顺利地进行测试、试运行后投入正式运行。

（6） 重视对企业员工的ERP理念的培训、ERP系统的操作培训。