ERP实施要与企业业务流程相吻合（论述实施erp系统的步骤）

对于陈思克来讲，ERP已经不陌生了，有了之前与ERP打交道的经历，虽然是以失败而告终的但公司并没有因此而放弃用ERP系统来提升企业的管理水平。"公司要提高竞争力、要上规模、要发展，就一定要实施信息化，导入ERP系统是企业迈入信息化门槛的关键。"

对于陈思克来讲，ERP已经不陌生了，有了之前与ERP打交道的经历，虽然是以失败而告终的但公司并没有因此而放弃用ERP系统来提升企业的管理水平。"公司要提高竞争力、要上规模、要发展，就一定要实施信息化，导入ERP系统是企业迈入信息化门槛的关键。"　　为了有效保证ERP的实施，公司专门成立了ERP专案组，陈思克说，专案组的负责人一定要对企业的业务流程非常熟悉，ERP实施不能与企业的业务流程相背离。"实施ERP人找对了可以帮企业解决很多问题，找错了人就会制造很多麻烦。每个部门都有各自的专长，信息部对计算机、网络、软件熟悉，但不了解企业的业务，无法快速找准企业的实际应用需求，只是把应用中出现的问题反映给软件厂商，再把软件厂商反馈的内容原封不动的照搬上去，没有任何的价值，基于这些，成立了ERP专案组。"　　作为ERP专案组的负责人，张利伟告诉记者，实施ERP三个部分很重要，第一，实施前期的数据准备;第二，与领导、业务部门、厂商之间的沟通协调;第三，得到公司领导和各个部门的支持和认可。　　每个工作岗位上的员工都有自己工作的日常事务，没有更多的时间和经历专门做数据的整理，所以，前期很多数据的整理、导入都是由专案组人员来做的。同时，专案组的好处就是很多流程不是顾问上过培训课以后就导入企业中，而是专案组先用一些旧的数据资料来试跑这些程序，包括对ERP流程中基础数据的设置等，确认没有问题以后再导入公司的系统中正式运行。通过与领导的沟通明白实施ERP要达到的目标、要实现的效果;通过与员工的沟通既能得到员工真实的需求和对系统的想法，为系统的改进和深化应用做准备;通过与实施顾问的沟通，我们明白了企业需要什么，也明白了ERP能给我们什么;专案组也成了各部门之间沟通的桥梁。最后，得到各部门的认可和支持是ERP系统顺利推行下去的保障。　　初见成效　　有了专案组的努力和第一次实施的经验，以及员工思想上的成熟，卓新通讯还参考台湾企业的一些做法，根据大陆的实际情况做了一些调整。陈思克介绍说，生产车间到仓库去领料，领料的时候要填写非常麻烦的单据，以前光填写单据这项简单的工作就要四五个员工，每天工作加班加点才能勉强完成。但随着客户量的不断增多，销售量的不断增加，领料单据越来越多，系统实施以后不仅简化了原来的重复烦琐的工作，而且实现了方便、快捷的查询。以前需要四五个人才能完成的工作，现在只需要一个人就可以完成了，使工作运转更加敏捷，提高了效率，节约了成本。　　同样，以前业务人员来打送货单，仓库来安排出货，但业务不清楚仓库当天准备了多少货物，业务人员要下仓库去核实之后再打出货单，这样浪费了时间还降低了工作效率。实施库存模块以后，不光库存的货物一目了然，而且各生产线的生产情况也可以清楚掌握，哪个环节出现堆货，哪个环节需要人手帮忙，都可以及时调节。作为仓库负责人也可以知道现在的仓库量，其中有哪些是已经预定的。从原材料的采购开始，到产品从仓库中出货，每个环节都得到了有效的控制。　　张利伟也介绍说，以前同样的数据可能要重复输很多次，订单转到生管以后，生管要做另外一个资料，把它转化成工单，工单转到车间以后，车间又要把它转化成自己想要的东西。现在，很多数据只需要输入一次，资料会自动往下调整，变成各部门需要的数据。比如原来财务部门要收好几份账，有业务部门的数据、仓库的数据、车间的数据等，单子多了就很难避免出现，但现在数据直接从系统中录入提取，提高了可靠性也节约了时间。　　打消阴影　　每个系统在实施过程中都不是一帆风顺的，都会遇到些或多或少的阻力，张利伟回忆说公司员工对新事物的接受程度比较快，在思想观念的转变上几乎不存在问题，因为大家都明白一个道理那就是停滞不前就一定会被淘ì。如果说有阻力，那就是财务模块的实施，财务部门一直是一个非常谨慎、保守、遵规守矩的部门，第一次ERP实施的失败给财务带来了很大的影响，进销存数据完全对不上，给财务人员造成了非常大的麻烦，他们不再相信系统，宁愿用旧办法、花长时间也不愿意接受ERP系统。　　在这种情况下，我们从与财务相关的其他部门入手，把业务部门产生的与财务相关的应收应付数据推回到财务系统，业务和采购从尾巴回去包围源头，财务人员要查询这些资料就要上这个系统中去查，迫使财务人员使用ERP系统。经过一段时间以后财务人员发现系统中的数据和手工数据丝毫没有误差，逐渐接受了系统。数据导入初期财务人员硬是要一张一张的对单据，每天都工作很晚，用上系统以后一天的工作只用一个小时就可以了，他们对ERP软件也树立了信心。　　张利伟说，ERP实施成功首先选型非常重要，产品一定要有柔韧性，可以自己进行创新来优化流程。第二，企业要明确自己的需求，合理梳理自身的业务流程。第三，企业才是ERP实施的主导人员。　　谈到这次ERP上线成功，陈思克印象最深刻的是，企业本身提出需求时顾问先对这个需求进行评估，评估合格以后，顾问、系统研发部门和专案组三方一起互动来做，完成以后，系统的提供方先通过自己的方式试跑成功以后再拿给企业。而谈到前一个ERP失败的原因，陈思克说，我们在应用过程中出现问题以后，工程师过来以后就开始改程序，但有时为了解决一个小问题，改动了程序，没有经过很好的验证从而引发出了更大的问题，下一次又派新的工程师，上一个工程师却没有对上次的改动做任何记录，导致系统出现的问题越来越多，最后无法收拾。　　采访的最后，陈思克感叹地说，以前我一直在催专案组，"这个模块这个月能不能完全上线"，专案组会讲哪些还需要调整，哪些要和顾问进一步确认。其实，实施到后来，我也能够非常理解他们，很多东西是欲速则不达，系统实施需要很多部门的配合，哪一块内容没做好就会产生很大的影响。"