根据企业员工规模和营收能力粗略地对SaaS目标客户进行划分，通常而言，企业规模越大，对定制化的要求就越高。
中国企业级SaaS的客群结构
小微企业需求标准化，中型企业行业化，大型企业定制化
受限于自身的IT预算和开发能力，小微企业的信息化建设落后，以按需订购模式提供的标准化SaaS产品天然适合于小微企业。虽然客单价最低，但因为占据数量优势，小微企业对GDP的贡献高达60%，整体市场空间不容小觑。
中型企业比小微企业需求更加定制化，付费能力依然不及大型企业，SaaS厂商多围绕客户的行业属性提炼共性需求，利用PaaS对通用型产品进行延伸。
处于金字塔顶端的客户业务和组织架构复杂，且往往已经拥有较为成熟的IT系统，对SaaS产品的需求集中在创新型业务上，在SaaS+PaaS的基础上，厂商还需要辅以更多定制化的增值服务才能撬动大型企业。
中国企业级SaaS的竞争要素
产品、销售、客户成功三位一体，共同形成全生命周期闭环
SaaS厂商经常面临的三个难题是产品难做、产品难卖和产品难用，仅产品切中客户的业务和场景痛点还不够，需要进一步通过销售和客户成功的环节来完成客户全生命周期的闭环。
由于客户较难在短时间内认识到2B产品创造的价值，SaaS产品与获客渠道的契合显得至关重要。
部分2B产品如文档协作、企业IM、企业网盘等，和2C产品之间的界限相对模糊，可以采用自下而上（非自上而下的管理层决策）的销售路径，有机会发挥类似2C产品的病毒式传播和网络效应优势。
基于SaaS商业模式，客户成功环节决定了厂商的续约能力，在客户全生命周期中扮演着重要的角色。
客户成功团队需要充分调动厂商内部的各类资源，让客户会用并且用好SaaS产品。产品、销售、客户成功三者构成木桶效应，缺一不可，同时三者间亦存在协同的正向反馈，共同助力SaaS厂商的成功。
中国企业级SaaS的平台化策略
入口级产品降维打击，垂直型产品宜遵循平台到生态的路径
目前，中国企业级SaaS市场上存在着两种类型的平台化厂商。
一类采取的策略类似Salesforce，通常为专注在特定业务或行业的领先厂商，通过搭建PaaS平台解决SaaS产品标准化与客户需求定制化的矛盾，以拓展大中型企业客户群体。
另一类以钉钉、企业微信等具有巨头背景的产品为代表，从需求高频且相对通用的IM、OA协同等领域切入快速形成入口，进一步依托品牌、流量、资金等优势，吸引第三方合作伙伴打造开放生态。
采取降维打击的入口级产品自身只涉足通用的基础功能，入驻合作伙伴理论上可覆盖企业服务的所有领域，在平台化的效率上远高于CRM、HRM等垂直型产品。
垂直型产品的平台化更加聚焦于自身的业务场景，平台化较为成功的厂商基本都遵循由客户验证提炼高可扩展性平台再到开放生态的发展路径，从实际市场表现来看，操之过急者往往会适得其反。
